网点管理是有章可循的。通过加强内部管理，可以达到降低成本提高利润的效果。今天与大家分享的话题是网点如何降低人工成本。

当前，快递行业越来越重视对先进技术的投入，例如自动化分拣机、甩挂车、信息系统等，以智能化集约化的方式降本增效。但这种转型更多的是自上而下的，即从总部层面逐渐向网点推动普及，基层网点多数仍采用劳动力密集型的操作方式。

在用工成本攀升的背景下，人工成本是网点的支出大头，也是降低内部整体运营成本的重中之重。那么如何降低人工成本呢?有三种方法：

其一，优化内部流程，通过结构的变化达到效果最优化;

其二，提高人均产出，减少不必要的人数;

其三，加大投入上线设备，更好的实现「人机结合」。

今天先分析一下第一点，网点老板如何优化内部流程?流程优化，即网点内部资源的排兵布阵之法。

快递的操作流程环环相扣，就像链条一样，一个环节掉链子，后面的环节就会受到影响。收转运派的四个环节是这样，网点的分拣与收派件两个环节也是这样。最佳的流程设计可以让人、车、设备、时间的排列组合效果最佳化。

举个例子，中国几名企业家去日本参观，期间局长想去如厕，进入到厕所后，门便自动关上了。准备出门时候，必须按照《如厕流程》操作：用水冲洗马桶，然后打洗手液，再烘干。除此之外，流程图旁边还有一段字：冲洗5秒钟，用洗手液搓洗10秒钟，烘干15秒。全部照做后，厕所的门才能打开。这家日企在用厕所的流程上都如此较真，企业效益不好才怪。

同样的道理，我们以网点早班件操作为例，分析一下快递末端操作的流程优化。有的网点能够做到8点钟清仓，有的网点早上10点多还有业务员稀稀拉拉出门派件。之所以有这么大的差距，双壹认为是操作流程有问题。

例如说，拉早班件的车很早就到网点了，早上分拣的人员却迟迟未到岗;第一辆车的快件分拣完了，第二辆车半个小时、一个小时后才到，人等车耗费较长时间，等待的时间还需给分拣工支付计时工资，这是衔接不到位造成的人员闲置和时间浪费。

再比如说，车上卸货的人明显不够，需要四个人干的活，只安排了三个人，或者有一个人经常迟到。上面的货卸不下来，下面分拣的人等着干瞪眼;卸下来的货，个别分拣人员却并未按照网点规定时间到岗，导致有的快件无人分拣，分拣不出来，错分率提高，业务员需二次挑件，增加了工作量浪费了时间，这是人员安排不到位造成的成本增加。

上述两个例子是网点流程优化最基本的方面，怕就怕在网点老板们熟视无睹，日渐麻木，看不出问题，没有魄力去改变现状。

网点要下决心优化流程，需要做好细心的观察和数据的测算：

①一个人每小时分拣多少快件?错误率如何?

②卸货人员单位时间内卸货速度如何?需要安排多少人才能够和分拣员的操作相匹配?

③车辆几点钟从转运中心返回?业务员几点钟出仓交通状况最好?出行时间最短?

④为达到这个目标，拉货的车辆需要几点钟到网点?操作人员需要几点钟到岗?需要用多少操作工?

上面的数据老板们需要做到心中有数，数据不是“大概”怎样，而是要提高精确度、保证连续性。

经过不断的测试、调整，网点的流程就能够不断优化，提高效率，控制用工人数，降低罚款。除了早班件操作，各位老板们不妨也思考一下，业务员收派件流程如何优化，客服处理问题件流程如何优化等。

网点老板要有系统性思维，流程优化就是要求管理者从全局去看问题，通过局部的调整带动整体的改变。就像中国的中医一样，优秀的老中医并非头疼医头，脚疼医脚。人体也是一个系统，老中医通过找到疾病的症结所在，整体的去解决问题，最终药到病除。真正的高手，一定是捋顺了管理流程，恰如练功打通了关键穴位，其他的事情就如水往低处流一样顺畅。