德邦物流更名为德邦快递，成为轰动物流圈的大事件。

德邦为什么要更名?更名之后要如何干?作为“零担之王”和“快递黑马”，德邦又如何看这两个行业?未来德邦有怎样的营收目标?德邦会不会站队?“黄埔军校”如何用人、留人……相信大家肯定有满腹的疑问。

以下为德邦快递董事长崔维星、德邦快递轮值CEO韩永彦接受媒体专访内容，你关心的都有了答案，值得慢慢阅读。

以下为崔维星专访内容：

快递做好了，别的都基本可以做好

问：德邦更名背后的思考是什么?

崔维星：整个物流，别的做好了都是小成功，快递做好了就是大成功，快递规模效率特别明显。再一个，快递对管理要求也特别高。两方面，第一是做的差，没的也快;做得好规模很快就很大，别人就没法跟上。它是规模越大、就越有优势的行业。

快递是整个物流里面比较高端的，快递做好了，别的都基本可以做好。如果说快递做不好，那你就是一个二三流物流公司。别的做好了不见得能够做好快递，快递做好了其他就可以做好。所以更名为德邦快递，顺带做别的产品，用它牵头，全公司拼命集中精力把快递做好，带动别的业务基本上自然也会好。

我把德邦物流更名为德邦快递，实际上做的是物流(广义概念)的活儿，叫的是快递的名字。

淘汰刚刚开始，未来大淘汰不可避免

问：如何看待目前快递行业的市场环境?

崔维星：市场环境竞争是比较激烈，但我觉得还不够激烈。因为现在是所谓的二线快递比较艰难，所谓的一线快递还行，但是也会越来越激烈。

快递的用户转化成本很低，你服务第一天好了第二天就有，它的转化成本特别低，用户他肯定选择一个最好的，选择不用花钱，也不要付出成本。换仓库、供应链公司挺难，换快递公司容易。

现在淘汰刚刚开始，未来大的淘汰是不可避免的。我也不能预测那么好，我预测两年之内、三年之内、五年之内怎么样，我不想预测。

但是肯定会竞争越来越激烈，大的公司可能生存越来越好，小的公司肯定越来越难。还是那句话，你一个人收一层楼，我一个人收一栋楼我都竞争不过你，你一层楼收100件，我一栋楼收80件都累死了，那我怎么跟你竞争?所以开始是管一个村的人和管一层楼的人竞争，下一步管一栋楼的人和管一层楼的竞争，管一栋楼的人收80件累坏了，管一层楼的收100件还很轻松，客户满意度还很高，所以这是规模的问题。

再就是管理的问题，管理好，人就去找你们;客户体验不好的，第二天就换第二家，换快递公司很难吗?所以管理好，客户体验好了发展就会很快，管理差、体验差的就会慢一些。怎么体验好?绩效、人才招聘、科技、信息化这些你都要做，不做不行。

现在德邦快递成不成?德邦快递基本还成，现在市场上各种口碑、服务还算行，但不能说特别好。我们在大件快递方面还算可以，机会比较大，客户对我们太多评价基本是数一数二的，但是别的方面还在不断地快马加鞭地追。

淘汰的时候会不会淘汰德邦物流?我现在只能说很有可能淘汰，所以现在深耕大件快递，大件快递没有做的特别好的。你说我能不能站住?我觉得站住还是没有问题的。那站住之后能不能做别的?现在就要聚焦精力，想一切办法，科技也好，人才也好，考核也好，奖励也好，把大件做好，站稳脚跟，这是第一;竞争当中就比较安全，然后别的再试探。

问：快递的业务收入到目前为止是怎样的?改名德邦快递之后，快递业务目标有什么样的目标?

崔维星：收入严格来说是不公开的，我们是上市公司。要说的话，反正130万票件量，每天收入3500、3600万，周日稍微少一点，周六周日稍微少一点，周一不错，从收入角度来说不错，因为我们件大，从票件量来看还是比较小的，微不足道。今年100来亿的收入，我们现在增长是百分之五六十。刚才高会长说了，整个市场是增长20%，我们是五六十。但是远远没有达到我的要求，我希望能增长更快一点。

问：你给你的团队设置一个什么样的目标?

崔维星：明年计划还没有定。但是希望能够50%、60%也可以。

德邦会不会站队?

问：我们注意到快递市场最近有一些股权投资关系，市场变局也非常大。德邦其实没有非常直接的介入到这里来，德邦怎么维持自己?还是说因为你们一味要大量冲件，可能会依靠一个大的电商?

崔维星：站队的问题，是不是一个半伪命题，不敢说它是一个伪命题，但我觉得是一个半伪命题。阿里应该也没有想什么站队，公司经营好，他就投点钱，赚钱呗，是不是这样我不知道啊，我觉得有可能是这样的。

记者：如果阿里投你，你愿意吗?

崔维星：我没说不行也没有说行，可以探讨。我觉得是这样，他们可能觉得投资百世和圆通没有那么理想，然后中通和韵达好，他们就想投中通和韵达。站队的问题我觉得我们现在还没有资格讲，是不是?我们太小了，130万，谁搭理你?

另外一方面，如果从服务的角度来讲，(我们)跟客户站在一边，希望给客户提供好的客户体验，希望能够给客户服务好一点，把我们的大件快递做好。只要能把大件快递做好，客户体验非常好，什么就都有了。不需要站队，如果我的大件快递服务比别人好的话。

记者：有人有意向跟你们谈股权投资的事情吗?

崔维星：现在没有。我们上市了，有了就公告了。

记者：5%以下是不需要公告的。

崔维星：没有。

让送大件的人挣钱，这是硬道理

问：转型快递公司以后，有一些硬性指标或者要求，必须要送货上楼，德邦如何做到这点?

崔维星：实际上让快递员爽，首先是上楼机配上，不然他上楼太累，这是第一步。上楼机好像是五千块钱一个，配一万个快递小哥，也就是五千万不见了。

主持人：五千到一万一个。

崔维星：哦，是一万，不是五千。原则上要送上楼，实际上，30公斤以上的货一个人上楼是很难的。我准备过段时间自己背一下，试一下，不要讲快递小哥，我先背!为什么?观察一下大家存在什么问题，我再去解决怎么背，我背给他们看一下，这样才能够关心人家嘛。要不你天天说这个高瞻远瞩，那个大件服务，快递小哥怎么过?高管开始背，我先背。所以要全部配爬楼机，我自己背上去也累，我说要给他们配爬楼机，配爬楼机我来学，我来用，高管你去学。

第二个，提成要跟上，快递员工资很简单，就是挣钱，没有别的，客户服务，客户服务是我们从企业层面谈的;快递小哥，人家小孩上学还有问题，房买不起了，各种问题，总之钱最有用。所以薪酬方面、鼓励方面、考核方面、激励方面肯定要跟上，怎么跟?激励方案是不断地修正，先试点，看效果哪个好。不是上来就说每人发一个iphone或怎样怎样，我不这么试，搞一个细一点的，看上去像乌龟爬一样，但是最后能够达到兔子的结果，这是我的一种思路。马上就要兔子跑?兔子跑的事我干不了，乌龟爬的事我干得了。

问：就是在尝试过程中不断地修正?

崔维星：修正，找很多咨询公司也好，媒体也好，很多人一起去修正，但是肯定要让送大件的人挣钱，这是硬道理，如果挣不了钱肯定不行。那怎么样?他多挣点，我少挣点，这样把服务搞好我觉得是可以的，没有什么问题。

劣势终归是劣势，零担要快递化

问：您认为以后中国零担市场会变成沙漏状的结构，判断依据是什么?是不是零担市场规模会缩小?

崔维星：我觉得零担市场最终肯定要快递化，过去零担服务不好，零担市场，第一你服务不够;第二，你的网络不够强大。还是那句话，快递一个人管一栋楼，你一个人管一个村，管一个镇，我一个人管一栋楼跟你一个人管一个村竞争，你还是处于劣势的。但是因为零担是大件，劣势没有那么明显。但是劣势终归是劣势，它最终肯定要慢慢变化，要快递化。

但是有一些零担例如专业市场的，像我前阵子去的一个专业市场里面，他们说有500亿货量，运费500亿，是不是500亿我不知道，当地人说运费有500亿，人家的专线、零担、装车，一个零担司机、一个搬运工装车，那是技术活儿，他们收入要两万块，装的特别好，货特别顺。在那种专业市场的运输当中，网络是没有竞争优势的，因为网络广，中转流程多，家具破损就严重。

在有些市场，零担是有竞争力的。但是大多数市场，像我们一般市场肯定是要服务加强，服务加强肯定就快递化，现在国外看零担、专线这种模式很少，因为它讲服务，专线没有网络，没有网络怎么服务?我们在座的各位肯定不会用零担发货，零担跟我们在座各位没有关系，所以为什么一跟大家讲零担，问题就在这里。零担肯定要转型。

问：演讲中说的每年投入35亿元赋能大件，每年投入35亿元算是每年新增投资吗?

崔维星：我管的没有那么细。但是基本上就是在研发、买车、爬楼机、分拣系统等方面的投入，因为我们有估计300亿左右的收入嘛，拿出10%来，问题不是很大。是各种合在一起的投入，肯定不是突然一下就投入的。

大件快递做不好，就没有资格想下一步

问：咱们大件快递的流量主要是来自于电商还是其他的?

崔维星：都有，我们现在主要说电商，因为电商是增长最快的，其余的是比较稳定的。稳定的可能各有各的路，新增肯定是电商最多，我目标是做电商，但是别的也做。我们给客户的感觉，我电商做好了，别的自然就做好了。

记者：现在阿里在投中通，包括之前百世。他投这些企业也开始逐步向大件快递走，咱们有没有感觉到心里一慌?

崔维星：我想替菜鸟说句话，大家总是认为菜鸟会抢占大家的业务，实际没有抢大家的业务，人家哪抢大家的业务了?投了百世，百世市值也没有很大的浮动，没有因此立刻盈利。投了圆通，也没有节节高。不能说菜鸟有偏向，我就不承认。我们要公平的说，人家菜鸟没有干涉业务，人家是比较公平的，我觉得菜鸟又推广电子面单，又推广菜鸟指数，又帮大家搞好IT，为中国快递发展操碎了心，自己天天亏很多钱。现在是这样的，未来怎么样我不知道。

问：您怎么定义“综合物流商”?如果把大件快递做好了，咱们有没有可能再向小件走?

崔维星：所有人都在做综合物流商。综合物流商就是从大件、小件、仓储、跨境、整车都在做，所有人都是这个方向。

问：以后小件咱们也会发力?

崔维星：看我有没有资格做，大件做好了就有资格做，大件没有做好就没有资格做。

问：有时间表吗?

崔维星：我觉得不管说的多牛，首先要聚焦，还是那句话，是以乌龟的速度来达到兔子的结果。我觉得就是要聚焦，大件快递做好了，才有下一步。大件快递做不好，我就没有资格想下一步。

最终的竞争在管理，但是没有人关心

问：您刚才提到零担快递，是不是今后咱们快递网络和零担网络要进一步整合改造?

崔维星：大件快递当然要整合我的零担网络，提高零担服务，比如像上楼、门到门，其实是在零担基础上提高服务。

问：大件快递主要做零担网络?

崔维星：现在零担网络跟大件网络是差不多通用的，没有完全分家，可能别的公司是分家的，我们公司是不分家的，为什么?如果零担和快递网络分家的话，我们就没有资格做快递。因为零担跟快递等于是合并的，所以我们有网络的基础，所以我们做大件快递有一点基础。如果我们分家了，我们从头开始做，我跟别人没有区别，我能有机会成吗?估计很难的，所以基本上不分家。但是未来如果做的很成熟了，快递发展很好的话，慢慢也可能会分家。现在也可以说是若即若离的关系。

问：快递跟零担网络是不一样的，从分拨中心到末端，是不是我们要重新改造零担网络?比如分拨中心要上大量设备?

崔维星：肯定要上。零担里面的小件货就上小件分拣设备，零担里面的大件货走另外一个通道。但是中间的运输有可能一样，也有可能分开。快递很多的时候，自动发车就不需要;快递稍微少一点的话，有时候亏就亏在干线上，干线上空发不就亏了嘛。我们公司干线基本是满载的，成本低一点，但是有时候会影响一点时效，所以我们的网络在不断地优化。找数据公司、荷兰来的、美国来的，天天给我们算怎么样优化，要发挥出两者的优势，又要保证速度，这里面还要下一番功夫。

问：跟顺丰双方是一个竞争关系，这种竞争是差异化，除了大件，未来还会冲着哪些方向展开?

崔维星：大家都关心高科技，关心大数据，都关心无人机。我不知道无人机怎样运货，无人机怎么样挣钱，无人车我也不知道怎么样挣钱。要说我们跟顺丰竞争?顺丰都说了他竞争对手都不在行内，人家竞争对手是谷歌，我就没话说了。

我觉得我们跟他可能有竞争关系，实际上最终的竞争就在于管理，但是管理没有人关心，没有人有兴趣，说管理是个什么东西?管理就是让你的员工积极性更高，钱更多也好、提拔更快也好，必须让你的员工积极性更高，流程更简洁，然后数据化更好，客户体验更好。德邦如果有资格竞争并且获胜的话，最后必须要管理做好。落不到管理上，其实就是吹牛。

大件快递差异化跟人家不一样，这是表面现象，但是怎么保证大件快递质量，怎么能够做的比顺丰好?靠管理，人力资源，流程、科技，当然我说的科技不是无人机，不是无人车，我说的是系统怎样更好，客户下单的界面怎样更好，流程怎样更简洁，我说的这方面。这方面必须做的比顺丰好，才有机会成功。

 

 

以下为韩永彦专访内容：

千亿市场，我们获得几百亿，不是很难

问：您刚才说了很多德邦的优势，但是我更关心的是这次转型挑战与痛点是哪里?德邦怎么让自己的尝试更加成功?

韩永彦：对我们而言，最核心的是把原有做单件大件核心优势发挥出来，实际上3-60公斤是很大的范畴，单件60公斤以上的很少，广泛的物流平均20公斤、30公斤也够了。所以，大部分货是涵盖在我们传统优势领域里面。

转型是很痛的。主要痛在哪呢?主要是快递和物流属性上的差异。传统的物流，大家可能接触更多的是，比如说物流园区里面，基本是店到店、点到点的服务，是从我们的门店发到另外一个门店。但是快递升级了物流模式，突破了最后一公里。因为快递更多地强调门到门的属性。所以，在转型过程当中，最“痛”的是末端能力的构建。所以，今天我们也一直在强调末端能力。

高会长讲的是说很多快递企业也开始做大件，但我们的增长比别人快，说明我们还是很有优势的;第二，快递企业做大件，跟大件转型到门到门，难度是一样的。传统快递企业，比如大家经常在路边能看到都是三轮车为主，所以快递企业转型做大件的时候，也面临着末端的压力。所以，就看谁能首先抢占末端的运营能力，把运营能力构建起来，来支撑优质的客户体验。我认为这是最重要，也是最“痛”的一点。

变革是很容易失败，以前我说变革的时候，麦肯锡总跟我们讲70-80%的变革都是失败的，这是很正常的。为什么企业内部变革很难呢?难道诺基亚不想变革吗?柯达不想变革吗?这和企业的决心有很大关系。从德邦物流更名到德邦快递，我觉得足以表现公司的决心。这是整个公司自上而下的决心或者战略意图的一种具体表现，我们的确要花极大的力气来做这件事情。

我们看好这块市场，我们认为这块市场的确是千亿级市场，我们内部有报告来分析这块。所以，千亿市场里面，我们来获得几百亿，不是很难的事情。

只有成本高，才有我们的优势

问：德邦还提出要提供送货上门送货到家，这样肯定会拔高财务成本。德邦快递如何权衡专业的末端服务会导致财务成本上升的问题?

韩永彦：这是一个好问题，送货上门是一个难点，但是要解决送货上楼要花巨大的成本，至少设备投入是。所以，今天我们也提到未来三年，每年拿出35亿来做这件事。

为什么讲这个问题是一个好问题呢?我觉得对于德邦这样的直营企业而言，只有成本高，才有我们的优势。这句话怎么理解呢?可能有点怪。因为成本高，所以门槛高。比如说四轮车，大件的这些系统，是跟以往不一样，要单独新建，所以成本高。

但随着管理优化和规模提升，成本我相信最后一定可以下来的，效率上来之后，利润率是不低的。你们可以去看一下崔总讲的国外企业，去看一下Fedex、罗宾逊的业务，它的利润比其他企业还好。这里面是一个能力提升的过程，其实快递物流细讲起来比较复杂，0-3公斤是快递，3-30公斤叫包裹，30公斤以上我们以前叫零担，现在我们上至60公斤都升级成包裹，上面再是零担，再上面是拼车、整车。

简单讲一下，大家都发过小包裹，一个信件从北京到上海多少钱?顺丰可能十几二十，通达可能更便宜。如果开着四轮车去接送，成本多少?看一下出租车一公里多少成本，就知道四轮车的成本高多了。所以，小件为什么会形成这种二轮车、三轮车的业务，因为经济、便宜。中国的小件正是因为三轮、二轮车这种业态，所以效率高、成本低，这是优势。

大包裹如果用三轮车来送，拿冰箱举个例子，一天可能只能送两件，但我用四轮车来送，一天可能送10件、20件。所以看上去成本好像高了，但其实单件成本低了。再比如说送货，零担送货跟普通送货有区别的，理论上60公斤以下通过设备都可以实现一人送货。到了60公斤以上，是两个人，所以成本就是两个人的，不同的公斤段有不同的成本优势。

所以这就是为什么我们一定要强调不同的运营，有一个自然的根据重量与效率去平衡的划分规则在里面。我相信我们通过管理，肯定可以把成本降下来，前期投入是短期的。

服务是我们的核心竞争力

问：我们可以想象到，当大件快递作为主打业务的时候，对于人员的配备要求各方面培训，也要跟上。我们是如何做的?

韩永彦：关于人才方面，德邦是直营体系，人才一直是我们的重要核心。人才方面，我们延续了以前(特别是崔总在做零担时)的人才布局，移植到这边。然后，针对大件人员，怎样有效提升他们的效率，我们会有研究生、博士生专门来做课题研究。长期来看，一定能构建提升效率的能力。

另外，我们从去年开始提出来，快递员要招大专生。大家可能觉得很怪，就像以前我们招大学生来做物流工作一样，十年以前，大家都觉得这不可思议。但是现在物流越来越规范化，我们大专生快递员比例比同行业高很多，这些员工，我相信三年、五年、十年走下来，一定会优势明显。现在德邦的高管，都是十年前、八年前通过校招进来，一步步成长起来的。所以，我们有自下而上人才培养体系来把整个团队提升起来，当然这也是一个长期的过程。

另外，就是延用之前的“招、培、管、用、留”。怎么招聘最合适的人?什么样的人员素质模型更加符合德邦的需求?我们会专门做数据评估，每个人送快递的效率情况、服务情况、离职率，来分析哪类人群可能更适合做德邦的快递员。招聘、人才素质模型、培训，我们自己有德邦大学，每年给管理人员、新员工进行培训，帮助他们提升业务技能。我们一直相信优秀的管理人员一定是从一线走出来的，包括我本人也是，刚毕业的时候在一线搬货、做员工。从一线走出来，才能理解客户的需求，也才能跟用户离得更近。

例外，通过激励，去建立符合他们的一套价值体系。现在，我们从企业文化的角度，重点来打造大件快递员的服务意识。去年，我相信你们可能看到过我们的报道，我们给所有全年五星的快递员都颁发了价值10万的金条，大概80多人，不管人数多少，只要是五星，都会有。去年是第一次，为什么要进行这种奖励，就是告诉所有员工，服务是我们的核心竞争力。

找到最适合大件快递的人，并着重培养，好好地为他们构建体系，再通过文化、利益激发他们奋勇向前，大概就是这样。

问：每年35亿投入，是非常大的，具体如何分布?

韩永彦：35亿的投入，包括IT研发、营运配称的投入、后台管理的提升，整体大概是这样的分布。首先，IT运营上，因为能力一定要通过大量投入才能改造。我认为最终能不能成功的核心就在于一点——就是小件基因怎么变成大件基因，我们的大件基因怎样深化到做好最后一公里、最后一百米，甚至一定要突破最后一米。各个企业都有各个企业的定位，我们德邦的定位是在服务品质上。所以，我们在投入上也会着重考虑到这方面。

问：刚才看了上楼机挺有感触的，有没有其他类似的机器?比如能够减轻快递员负担的。

韩永彦：大件最主要的机器还是上楼机，尤其在老城区。老小区上楼的核心问题有两个，一是楼梯比较窄，另外是楼梯差异，所以大件抱不起来，上楼很难。对于楼梯的问题，我们采用上楼机这种设备，比如爬楼机。很多大件商品除了送上楼还需要加安装，所以我们现在很多货我们跟着安装师傅一起上去，帮助你安装，包括跑步机，也是送货加安装的方式。

问：发布会强调了承诺力的问题，有一个方案是40公斤100%免费送货上楼，另一个是60公斤包接包送。我们怎么实现这样的承诺力?

韩永彦：40公斤，对我们来说不是难事，我们刚进快递行业时就是30公斤包接包送。以前的产品叫3.60，今天是升级版的3.60。以前，3.60指的是3公斤到60斤，也就是3-30公斤，那个时候我们就要求必须送货上门。菜鸟上对各个企业有个评价选项是“送货上楼”，德邦从上线开始就一直是好评第一。当然很难做到100%，但我们在不断地强化。新招进来的快递员，我们会告诉他们一定要送货上门，这是我们核心竞争力。

为什么今天推到40公斤?因为通过上楼机等差异化的设备，我们可以再提升10公斤。也有人会问，为什么不直接60公斤包接包送?这个话题，其实我们争论半年了，这可能跟德邦稳健的做事风格有关。我们的崔总一直在强调，企业发展要长跑，要专注，说到就一定做到。

实际上，我们的服务里60公斤上楼都是不收费的，但在40-60公斤，我们考虑到前期有点难度，有时候可能需要请客户一起帮忙。所以，我们把公斤往回拉，就是确保德邦承诺的一定做到，到40公斤100%免费上楼，40-60公斤也完全以客户需求为导向，会解决需求。

下一步，随着相关运营配称升级，我们可能会上提到60公斤100%免费上门。现在每个人都说可以送货上楼，很多企业也都在讲送货上楼，但最后基本都是给客户打电话说能不能下来自己拿一下，我比较忙。这是行业普遍现象，但我们既然承诺了，就一定会做到。

怎样来构建?还是回到核心问题上，从运营能力上，在我们内部叫“围绕大件运营配置体系”，大件人的体系、大件运营的体系、大件末端体系、大件分拣体系等等，我们从全局来布局，来保证我们的竞争力。

另外，德邦还有传统的零担优势，零担优势是能够转换为大件优势的。比如，大货车我们就有几千台，在前期对补充运力是很有利的。换句话说，大车可以接小货，但小车没有办法接大货，这是德邦的天然优势。