每年5-6月间，是大连特产的大樱桃成熟的季节。然而当深红色的樱桃像小灯笼一样挂满枝头时，当地农民却未必欢欣鼓舞，因为他们不得不常常为樱桃的销路发愁，有些丰收的年景，樱桃的价格却下来了。
这样 “谷贱伤农”的局面直到2007年才被打破。这一年，沃尔玛中国开始着手同当地供应商大连兴业源公司一起在当地挑选符合条件的农超对接樱桃生产基地，并选定金州区大魏家镇荞麦山村建立了首个绿色“大樱桃”基地种植示范园。
就这样，满足采购条件的大连大樱桃开始走进沃尔玛超市，沃尔玛不但为直接采购的产品设置“保护价”保证农民的收益，还同兴业源一起组织技术人员向当地农民传授疏花、疏果、授粉等方法，增加了樱桃的“着果率”，并聘请农业专家对基地农户进行专业技术培训，发放了培训资料。不少当地农民看到示范园的成果纷纷由原来种植收益较低的“大田玉米”改为种植收益更高的大连特产“大樱桃”。 很多农民不但承包了果园，还在自家房前屋后种起大樱桃，收入也显着提高。
大连兴业源农产品有限公司总经理刘岩对此深有感触：“合作初期，我们认为只要提供的产品符合沃尔玛的标准就可以，但合作之后，我们意外地知道了什么是绿色标准，产品质量确确实实提高了。”
2000年成为沃尔玛的供应商以来，兴业源不但取得了GLOBALGAP认证、有机认证、ISO9001：2008等一系列认证，更逐步学到了根据在不同地区优势农产品，因地制宜建立农业专业合作社;以及如何把企业成熟的、现代化的管理经验导入农民合作社。如今，兴业源已在北京、辽宁等多个建立了 20 多个水果、蔬菜生产基地，年产水果30多万吨、蔬菜10多万吨。
自1996年进入中国以来，沃尔玛在中国市场见证了许多和像兴业源这般本土供应商成长的轨迹。从最初在深圳经营一家沃尔玛购物广场和一家山姆会员商店，到15年后在全国100多个城市经营多个品牌，200多家商场，随着沃尔玛业务发展，供应商的数量也增加到如今的近2万家，其中很多是在同沃尔玛的合作中不断发展壮大的。
为了鼓励供应商的成长，沃尔玛中国每年都要在公司最重要的大会新年准备会期间，专门为取得突出成绩的优秀供应商颁奖。
沃尔玛中国总裁兼首席执行官陈耀昌在2011年刚刚结束的供应商大会上说：“沃尔玛进入中国市场15年来，一直同大量本土供应商保持着良好的伙伴关系，同他们一起成长。我们也很高兴看到很多供应商也通过同沃尔玛的合作，不断发展壮大，扩大了中国市场业务。”
和兴业源的发展轨迹类似，总部位于深圳的鑫荣懋实业发展有限公司创立时是一家只有16位雇员的水果供应商，13年后，已经成长成为国内专业的水果全程产业链企业，更与沃尔玛从合作关系成为默契、互信的商业伙伴。
在高质量和本土战略的推动下，鑫荣懋公司也开始着手建立自己的水果基地和水果加工储藏中心，保证为沃尔玛提供的水果来自本地，新鲜可靠。”“当时我们意识到与沃尔玛这样的国际企业合作，必须实现在发展策略上与沃尔玛同步，而非仅限于供应链关系。” 总经理张剑回首公司如何走到今天的成功时说。
当时只为沃尔玛两家门店提供新鲜水果的鑫荣懋公司通过与沃尔玛供应链管理体系的接触和交流过程中，已经看到“发展策略伙伴”合作模式。此后，他们积极走进江西、云南、新疆、山东等地的农舍、多方面考察果农，再以投资或建立专业的合作社等方式，陆陆续续地在国内建立了40多个水果基地和15个水果加工储藏中心。
规模大了，质量也需要提高。沃尔玛通过提供自己全球范围内的供应链平台，鼓励鑫荣懋实业对农户开展质量、技术等专业培训。在生产加工“安全、新鲜”水果的原则下，全鑫荣懋又开始全面推广GAP全球良好农业操作规范，在水果包装厂全面推行HACCP质量保证体系，还购置了最先进的水果检测设备，并定期或不定期主动送检产品到第三方检验机构。
鑫荣懋公司如今已在全国建立了36个水果配送中心，业务覆盖全国76个城市，服务近千家超市门店，年销售额将近5亿人民币。
节俭、再节俭
熟悉沃尔玛的人都知道沃尔玛公司是以“节俭”着称的美国公司，从创始人山姆·沃尔顿先生到现任全球总裁兼首席执行官麦道克 (Mike Duke)，从沃尔玛美国总部到沃尔玛中国的每家门店，节约成为植根于沃尔玛人的习惯。
这一点，在沃尔玛庞大的供应链中也得到很好的体现，这几年，沃尔玛始终在同供应商一起寻找更节约，更环保、更加可持续的发展方式。说到底，沃尔玛仅仅是供应链的最末一环，无论节约能源还是减少碳排放，更重要的是利用沃尔玛的品牌推动供应链上游的供应商一起行动起来。
与沃尔玛中国积极开展“绿色物流回程车”项目的联合利华对绿色供应链带来的益处深有体会。2010年，仅回程车利用项目就帮助联合利华减少了10%运输成本;每年减少520次空车出行与58吨温室气体排;提货及时率与电子信息表准确率高达100%;更重要的是通过与沃尔玛关系、一致的供应链运营管理与有效的物流网络。
建立世界领先的高价值可持续发展供应链作为沃尔玛可持续发展目标之一，始终敦促沃尔玛和供应商们做出更多努力。2008年10月起，沃尔玛和科技部直属事业单位中国21世纪议程管理中心(ACCA21)一起启动的企业创新与可持续发展能力建设项目就是一次这样的实践。沃尔玛同ACCA21通过开展供应商培训需求分析，举办CEO培训和多项技术培训，完成了食品、服装、电子、玩具等行业四家企业的清洁生产审核试点，项目成果评估，并通过编制宣传资料在项目成果的宣传推广上取得成果。
试点企业之一的春合昌电器(深圳)有限公司在专家的指导下研制出7个清洁生产专题，均已实施。其中电源分区控制一项，要求根据产量，两条网布线只开一条;两条补焊线只开一条线电源;加班只开两盏灯。 这一项方案，投入为零，每年却可以每年节电5.7万度，相当于每年带来4.9万元的经济消息。
像这样的方案，在四个试点企业中，共产生了65个，截至2009年12月，已经实施了56个，共投资约179万元，实现经济效益约512万元。
自2008年起，沃尔玛中国每年都举行环保包装会及相关培训，并邀请政府、专家和供应商代表对环保包装的政策法规、先进技术、实践案例进行分享和讨论。从中小型供应商到世界财富500强企业，越来越多的供应商从沃尔玛可持续发展项目中受到启发，反思并改进自己的生产流程，尽量简化包装、降低生产、运输和废品处理方面的能耗、最终减少对环境的负担。
可口可乐负责沃尔玛业务的卢志艺说：“可持续发展非常好地传递沃尔玛在环保方面的诉求与使命，让我们双方有更多的合作共同点，比如环保在减少浪费的同时甚至可以减低生产成本。”
卢志艺介绍说：同为世界500强企业可口可乐同沃尔玛合作多年，大约在十年前，可口可乐已经非常习惯拿着环保记分卡和80-20报告去拜访沃尔玛的采购经理，学会用数据说话。
“我们更加深刻认识沃尔玛，我们面对的压力不是在谈判室那一时半刻，而是每周一份的记分卡给的每时每刻的压力。尽管KPIs很多，但是可以使彼此的生意在正常的轨道上前进，我们非常认可并努力做得更好。”
随着外部环境的巨大变化，如中国加入WTO，零售业进一步开放以及中国经济崛起，两家公司彼此的认识越来越深和合作也越来越密切。沃尔玛已经从5年前的可口可乐全国第8大零售客户跃升为第一大零售客户。(本文来源：环球企业家)