摘要： 以连锁店数量计，加贝物流是宁波地区网点最多的超市，在宁波北仑区一条街上甚至可以数出7个门店—大约隔100米就有一家。它和三江购物、浙江华联商厦两家本土零售连锁商，同在2009年进入中国连锁百强榜单，后两家都是上市公司。 （2011年4月）以连锁店数量计，加贝物流是宁波地区网点最多的超市，在宁波北仑区一条街上甚至可以数出7个门店—大约隔100米就有一家。它和三江购物、浙江华联商厦两家本土零售连锁商，同在2009年进入中国连锁百强榜单，后两家都是上市公司。
日本大地震后，宁波地区也出现了“抢盐风”，加贝物流一天食盐的销量可以抵过去四个月。后来，加贝物流创始人贺拥军与当地领导就保证食盐供应讨论到凌晨两点，第二天160吨食盐就送到加贝配送仓库，“你看，这算是在承担政府职能了。”贺说，语气中带着点自豪。
没有一定实力，也无法在关键时刻承担责任。目前，加贝物流主要在浙江、江西两省布局，覆盖宁波、舟山、台州、金华、上饶、宜春七个地级市，通过自己开店和收购当地零售企业的方式扩张。包括大型卖场、中型超市，再加上便利店，连锁店总数达300多家，2010年销售额超过30亿元。在2005年、2006年，贺拥军收购了宁波北仑区最大的明州商联和北仑大厦，“从那一整条街走过去都是我的。”他开玩笑说。
贺拥军土生土长在宁波。1996年，他创立了加贝购物俱乐部，后成立加贝物流股份有限公司。名为“物流”，实际业务还是“购物”，只因“加贝购物”别人已注册，只能取“从工厂到家庭”的大物流概念。
他扎进了一个竞争残酷的行业。在中小城市，企业间的近身肉搏往往是常态。贺拥军四十多岁，二十年前头发就花白了，当时他做配电设备生意，曾近15天没睡觉。本以为做连锁购物会轻松些，可他错了。
1996年底，加贝物流第一家超市开业，当时的北仑还是个一两万人口的小镇，贺拥军按照一个镇只能开一个1000平方米以下的店，一个店年销售额1000万元的目标扩张。他很快就发现，自己低估了乡镇消费市场的成长速度。
2004年前后，大润发来到北仑开店，起点就是2万平方米，而且单店一年销售额就超过2亿元，这对贺拥军触动很大。当时加贝物流所有店加起来也没超过一个亿。由于大润发的冲击，加贝物流在北仑区所有门店业绩下滑30%，明州商联、北仑大厦业绩更是下降50%。
于是，他重新定位。从宁波向金华、衢州、上饶沿浙赣一线扩张。2005年，在北仑区的一个镇上开了家4000平方米的超市，年底结算，年销售额近5000万元；2007年，在同一个镇上又开了5000平方米的店，两个店的销售额居然超过了一个亿。
不过，在外地扩张也并非一帆风顺，走出宁波，特别是走出浙江，他体会到“强龙压不住地头蛇”的含义。
2006年，加贝物流进入江西宜春开店。“当时自己想法也很简单，一定要去打败别人。”加贝物流一路高调，打广告、开新闻发布会，超市开业当天，还请来当地领导助阵，商品价格也比当地竞争对手低很多。
把筷子伸到别人碗里，还如此大张旗鼓，难免引起对手不满。当地的供应商、零售商联合起来，鼓动一批人，买了很多货，结账时，放在收银台的是装满一分、两分、一毛硬币的麻袋，同时把超市里的42台收银机全部封上了。收银员不能不数，数慢了，还要挨骂。
提起这段历史，贺拥军直摇头。后来，他不得不去跟当地的对手谈判，对手很直接：“你搞得我们没饭吃，我们只能到你店里去革命。”他突然间明白，为什么沃尔玛在进入一个新地区的时候，通常都很低调，也不会用低价格去打市场，而是慢慢地让对手感受到压力。
如今，贺拥军在这方面已相当有经验，每进入一个新地区，总会提前一两年和当地接触，与零售商、竞争对手聊天喝茶，暗示对方“我要到你地头来了，不要欺负我啊”。开店时也尽量低调，他站在幕后，具体运营大部分都请当地人主持。
从成立到2007年，加贝物流一直高速发展，1997年销售额480多万元，2007年就超过16亿。近几年，贺拥军明显感觉到压力。特别是2010年，增速还不到10%。“2008年后我还认为是大环境所致，但到2010年就不这么想了，肯定是我们自己的管理问题和竞争环境的变化。”
虽然早就在“主场”和大润发有了正面交锋，可竞争远没有现在激烈。随着二三线市场地位的提升，沃尔玛、家乐福等外资卖场纷纷从一线城市“下沉”，触角甚至探入县镇级市场。“比如，我们在北仑要跟大润发、家乐福竞争，乐购也马上要进来；在奉化，跟大润发竞争，在宁海，对手有世纪联华和乐购，在金华竞争者就更多了，沃尔玛、乐购、世纪联华……这些在14年前都没有。”贺盘点着对手。
贺没有傲人的学历，创立加贝物流前也没有任何零售行业的经验。除了开店，他的爱好就是读国学，老子的《道德经》不知读了多少遍，经常提到的一句话是：“夫为不争，故天下莫能与之争。”
“我们优势就是商业地产和零售的结合，没有同传统零售模式竞争。”贺拥军总结，靠商品差价，从渠道挣钱是常规模式，但零售在贺拥军眼里就是一个平台。除了传统的渠道模式，他还在收购物业后转手卖掉，获得大量现金流，转而支撑零售发展。“把超市当工具，进行商业地产运作，难听点就是炒地皮。”这些交易都是赚钱的，只是收益上做实业不如做投机，让他觉得有点不公平。
如今，他必须要主动“争”了。首先在选址上，很难像以前那样从容。房租、人力成本都在不断上涨，而且在县级以上的零售市场，大家关注的不仅仅是低价格，还有服务。“以往只学习了沃尔玛、大润发等大而全的形式，没有学习内核，可以应对比自己小的对手，现在是要和师傅打了，需要换个套路。”贺拥军预测零售行业会越来越细分，二三线市场也会越来越细分，对方要做大而全，自己就要做少而精。
怎么改变？贺拥军已经想了四五年。一招是怎么将生鲜产品包装化，另一个是提供餐桌食品，还有由加贝设计、冠名的定制商品。他将加贝的第一家超市作为试点，旧店面重新装修，还聘请了日本专业团队来管理。
至于怎样进入一线市场，贺拥军还没想过。“它们（沃尔玛、家乐福等）现在要冲下来了，这里是我们的根据地，首先要顶住，才能反攻。”